Es importante tener en cuenta, tal como ya se ha comentado anteriormente, que no hay una única forma óptima de proceso estratégico o combinación óptima de procesos estratégicos para todas las organizaciones, sino que cada organización, dependiendo de sus características internas y de las características de su entorno, tendrá un tipo o una combinación de tipos de procesos estratégicos que se ajusten mejor a su problemática concreta en cada momento.
En general, podrá darse el caso de que una organización requiera del uso o el desarrollo de procesos estratégicos de tipo deliberado, o de procesos estratégicos de tipo emergente, o de procesos estratégicos compuestos por acciones deliberadas y emergentes, o de una determinada combinación de los distintos tipos anteriores.
En el primer caso, la organización deberá definir y establecer aquellos procesos estratégicos de tipo deliberado cuyas características se ajusten mejor a su problemática concreta: más o menos formales o informales, con la periodicidad que sea requerida, con los participantes que sean necesarios, utilizando aquellos sistemas o herramientas que puedan ser útiles, etc.
En el segundo caso, la organización deberá fomentar el surgimiento y el desarrollo de aquellos tipos de procesos estratégicos emergentes que se adapten mejor a su problemática concreta: procesos emergentes de ‘arriba a abajo’, de ‘abajo a arriba’ o de tipo ‘democrático’ [1]. A este respecto hay que tener en cuenta que, aunque estos procesos puedan surgir sin haber sido fomentados por la dirección de la empresa, es indudable que un fomento consciente de los mismos (mediante una gran apertura a la interactuación con el entorno, un estilo de dirección participativo, una cultura organizativa abierta y tolerante, etc.) aumentará la probabilidad de su ocurrencia.
En el tercer caso, puede ser que la organización requiera del surgimiento y desarrollo de corrientes de acciones emergentes (de ‘arriba a abajo’, de ‘abajo a arriba’ o de tipo ‘democrático’) generadoras de nuevas decisiones, conceptos, visiones, ideas o iniciativas estratégicas, o de nuevos patrones de comportamiento incipientes, para posteriormente impulsar o implantar de forma deliberada aquellas ideas, iniciativas, patrones incipientes, etc. que se estimen oportunos. O puede ser que la organización precise del desarrollo de corrientes de acciones deliberadas y emergentes motivadas y/o enmarcadas por amplias guías de actuación de los máximos responsables de la empresa (visiones estratégicas, intereses personales, supuestos y creencias, criterios generales, etc.). O puede ser que la organización necesite cualquier otro tipo de proceso estratégico compuesto por acciones deliberadas y emergentes.
En el cuarto caso, puede ser que la organización requiera de un proceso estratégico deliberado y, al mismo tiempo, del surgimiento y desarrollo de distintos tipos de procesos estratégicos emergentes y/o de distintos tipos de procesos estratégicos compuestos por acciones deliberadas y emergentes. O puede ser que la organización precise de cualquier otra combinación posible de los distintos tipos de procesos estratégicos.
En la próxima entrada del blog (Entrada 12) se describirá el proceso que pueden seguir los máximos responsables de una empresa con el fin de definir y establecer los procesos estratégicos más adecuados para su organización en un determinado momento.
En cualquier caso, es importante no confundir la obligación que tiene la dirección de la empresa de definir, establecer, fomentar o impulsar aquellos procesos estratégicos que considere más adecuados para su organización en cada momento, con que algunas o muchas de las estrategias finalmente realizadas en la empresa se hayan desarrollado fuera de dichos procesos e incluso de formas totalmente inesperadas e inusuales. La dirección debe preocuparse por los procesos estratégicos de su empresa, siendo consciente de la gran diversidad de formas que pueden presentar éstos, y, por tanto, estando abierta a aquellos procesos que surjan y se desarrollen fuera de lo establecido, fomentado o esperado.
En relación con esto último, hay que tener en cuenta que los máximos responsables de la empresa deben hacer un seguimiento y un análisis continuo de los procesos estratégicos que se estén desplegando en su organización, pudiendo actuar de la siguiente forma con respecto a aquellos procesos que se desarrollen fuera de lo establecido, fomentado o esperado:
- Dejar que dichos procesos estratégicos se terminen de desarrollar solos, por sí mismos, sin actuar sobre ellos de forma deliberada, si esto es posible [2].
- Cuando llegue el momento oportuno, paralizar estos procesos estratégicos, desechando o guardando (por si en el futuro pudieran ser útiles) las estrategias emergentes incipientes que pudieran estar formándose.
- Cuando llegue el momento oportuno, impulsar el desarrollo de estos procesos estratégicos de forma deliberada.
Por último, considerando la gran dinamicidad y hostilidad que presentan la mayoría de los sectores de la economía actual, puede ser interesante citar una serie de principios a tener en cuenta en el proceso estratégico con el fin de aumentar las posibilidades de generar estrategias innovadoras (Hamel, 1996 y 1998) [3]. Estos principios son:
- La planificación estratégica es incapaz de crear estrategias innovadoras, sumiendo a las empresas en el incrementalismo. En la gran mayoría de las organizaciones es una especie de ritual movido por un calendario, un proceso reduccionista basado en la extrapolación y en la asunción de las reglas del sector. Crear estrategia no es seguir un procedimiento, es una búsqueda.
- Para que pueda producirse la innovación estratégica debe haber un cambio de perspectiva, es decir, hay que mirar el mundo de forma distinta.
- Se debe desafiar o poner en cuestión las convenciones del sector.
- Mantener nuevos tipos de conversaciones, que transgredan los temas habituales limitados a la organización y el sector.
- En la mayoría de las empresas la ortodoxia estratégica tiene unos fuertes defensores en la alta dirección, constituyendo una importante traba para la generación de estrategias revolucionarias.
- Los revolucionarios existen en todas las compañías, incluso en las de éxito, sobre todo en los niveles jerárquicos bajos de la organización.
- Cualquiera (jefes intermedios, empleados de primera línea, etc.) puede ser un activista de la estrategia, generando ideas que puedan dar forma al futuro de la empresa.
- Dar rienda suelta al profundo sentido de descubrimiento que reside en la mayoría de los seres humanos, focalizándolo en la búsqueda de nuevas estrategias innovadoras.
- El cambio no es un problema, siempre que se implique a la gente de la empresa en la búsqueda y generación de nuevas estrategias revolucionarias (de esta forma se obtiene su compromiso, evitando la resistencia al cambio).
- Incorporar nuevas voces en el proceso de creación de la estrategia, haciendo de éste un proceso participativo y plural. O, dicho de otra forma, democratizar el proceso de creación de la estrategia, aumentando el espectro del tipo de participantes en este proceso. A este respecto, los altos directivos no sólo tienen que invitar a nuevas voces, sino que también deben crear un clima propicio para que éstas puedan expresar con confianza sus opiniones y puntos de vista, permitiéndoles la posibilidad de influir sobre la estrategia de la empresa (los altos directivos no deben ignorar los resultados normalmente sorprendentes de este proceso participativo, a menos que quieran malograr a sus participantes).
- Lanzar experimentos de poco riesgo al mercado para maximizar el aprendizaje de la organización respecto a qué nuevas estrategias pueden funcionar y cuáles no.
[1]: La existencia de este tipo de proceso estratégico ha sido considerada recientemente en este campo de estudio, siendo éste definido (teóricamente) y constatado (empíricamente) por primera vez durante la investigación realizada en su tesis doctoral por Roch (2016 y 2019). Este tipo de proceso estratégico también viene descrito en el libro: «El proceso estratégico de la empresa. Teoría y casos de estudio» (Roch, 2022).
[2]: En muchos casos no es posible que un proceso estratégico se desarrolle completamente sin que la dirección de la empresa actúe sobre dicho proceso de forma deliberada.
[3]: Hamel (1996) considera que en el mundo actual puede ser muy peligroso para una empresa dedicarse solamente a perseguir mejoras incrementales cuando algunos de sus rivales se dedican a reinventar las reglas del sector. El mundo nunca ha sido más hospitalario para los revolucionarios ni más hostil para los conservadores, debiéndose esto a fenómenos como la desregulación, los cambios tecnológicos, la globalización, los cambios sociales, etc. Hamel (1998) afirma que en la nueva economía, llena de discontinuidades, la innovación de la estrategia es clave para la generación de riqueza. Define la innovación de la estrategia como la capacidad para reconcebir el modelo de negocio existente en un sector en formas que creen nuevo valor para los clientes, pillen desprevenidos a los competidores y produzcan nueva riqueza para todos los grupos de interés.
Si estás interesado en profundizar sobre el proceso estratégico de la empresa, permíteme que te recomiende: - Libro: "El proceso estratégico de la empresa. Teoría y casos de estudio" (Roch, 2022). - Cursos sobre el proceso estratégico de la empresa.
