Algunos de los aspectos citados en la entrada anterior del blog (Entrada 9) requieren de una descripción más detallada con el fin de que se pueda alcanzar una buena comprensión de los mismos. Estos aspectos son:
- Estilo de dirección de los máximos responsables.
- Cultura organizativa.
- Poder o política interna.
Estilo de dirección de los máximos responsables
El estilo de dirección de los máximos responsables hace referencia al estilo que muestran estas personas en su interrelación con sus subordinados.
A continuación se describen los dos tipos de estilos de dirección extremos y contrapuestos entre los que se suelen encontrar los estilos de dirección que pueden observarse realmente en las empresas: el estilo de dirección participativo y el estilo de dirección autocrático.
El estilo de dirección de los máximos responsables de una empresa influye sobre la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en la misma, incidiendo fundamentalmente en quiénes serán los protagonistas de dichos procesos. Así, se puede constatar que:
El estilo de dirección autocrático, al restringir la participación de los subordinados, va a minimizar la aparición y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ y de tipo ‘democrático’ [1], fomentando solamente el desarrollo de procesos estratégicos de ‘arriba a abajo’ (tanto de carácter deliberado como emergente) donde los protagonistas son los máximos responsables de la empresa. Como consecuencia de ello, se verá reducida la generación de nuevos conceptos, ideas, iniciativas, visiones y decisiones estratégicas, y de nuevos patrones de comportamiento incipientes, y, por tanto, de nuevo aprendizaje estratégico y nuevas estrategias.
El estilo de dirección participativo, al promover la participación de los subordinados, fomentará la aparición y el desarrollo de acciones estratégicas de ‘abajo a arriba’ (emergentes) y de tipo ‘democrático’ (deliberadas y emergentes), como consecuencia de las cuales se generarán nuevos conceptos, ideas, iniciativas, visiones o decisiones estratégicas, o nuevos patrones de comportamiento incipientes, y, por tanto, nuevo aprendizaje estratégico y nuevas estrategias, lo que podrá conllevar la generación y el aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio. Por supuesto, con este tipo de estilo de dirección, también se desarrollarán procesos estratégicos de ‘arriba a abajo’ (tanto de carácter deliberado como emergente), en los que los protagonistas son los máximos responsables de la empresa.
Cultura organizativa
Se entiende por cultura organizativa al conjunto de creencias, supuestos y valores compartidos por los miembros de una organización.
La cultura existente en una empresa influye sobre el estilo de pensamiento favorecido en la misma, el cual incide tanto en la propia naturaleza o tipología de los procesos estratégicos como en el contenido de las estrategias que se desarrollan a partir de los mismos.
La cultura también actúa como un filtro para la información (haciendo que se preste atención a ciertos datos mientras se pasan por alto otros) y como un filtro que establece las premisas para la toma de decisiones. Como consecuencia, organizaciones con distintas culturas que operen en el mismo entorno pueden interpretar a este último de formas muy diferentes, lo que influirá tanto en la naturaleza de sus procesos estratégicos como en el contenido de sus estrategias.
Además, el grado de riqueza e intensidad de la cultura organizativa también puede influir sobre la naturaleza de los procesos estratégicos. Así, por ejemplo, tal como afirma Mintzberg (1994), en empresas con fuertes culturas, donde hay un gran compromiso de la gente, no suelen utilizarse sistemas formales de planificación estratégica, que son percibidos como excesivamente impersonales y tecnocráticos. Éste sería el caso de muchas empresas japonesas, que tienen objetivos estratégicos pero no programas de acción específicos, careciendo de técnicas de previsión y planificación. Se trata, en definitiva, de empresas menos planificadas, menos rígidas y más guiadas por la visión (Ohmae, 1982).
Aunque es cierto que la cultura no suele cambiar rápida ni permanentemente en las organizaciones, también es cierto que ésta irá evolucionando con el paso del tiempo como consecuencia del aprendizaje derivado de la experiencia de la empresa (Morcillo, 2002).
Además de la cultura organizativa también se pueden observar otras clases de cultura dependiendo del nivel de agregación considerado: cultura de un país, cultura de un sector de actividad y cultura organizativa o empresarial. Hay que tener en cuenta que cada uno de estos niveles de cultura influye sobre los otros. A este respecto, por ejemplo, Roth y Ricks (1994) constatan cómo las culturas nacionales influyen sobre la manera en que se interpreta el entorno, de modo que se crean diferentes respuestas estratégicas por parte de una misma empresa localizada en distintos países.
Por último, es interesante destacar que aquellas empresas que tengan una ‘cultura de innovación’ [2] estarán en mejor disposición de cambiar sus procesos estratégicos y sus estrategias con el fin de adaptarlos a las condiciones cambiantes de la organización y su entorno.
Poder o política interna
Se entiende por poder o política interna al ejercicio de influencia [3] que ejercen algunas personas o grupos de personas sobre otras personas o grupos de personas de la organización, que tienen percepciones y/o intereses distintos, con el fin de que se lleven a cabo aquellas estrategias que sean coherentes con sus percepciones y/o intereses. Este ejercicio de influencia interna suele tomar la forma de: persuasión, negociación, concesiones, e incluso confrontación directa.
A este respecto también hay que tener en cuenta que las estrategias premeditadas pueden conllevar cambios en las relaciones de poder, los cuales podrán llegar a suscitar el surgimiento de maniobras políticas por parte de las personas afectadas.
En definitiva, el poder o política interna hace referencia a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las empresas están formadas por personas con distintas percepciones, deseos, expectativas, intereses y temores. Esto puede parecer obvio, pero durante mucho tiempo se había ignorado en este campo de estudio, en el que se presuponía que los altos directivos eran personas completamente racionales que definían la estrategia que el resto de personas de la organización implantaba fielmente como trabajadores obedientes y leales que eran.
En aquellos procesos estratégicos en los que se produzca el fenómeno de la política, las estrategias que surjan normalmente tendrán un carácter más emergente que deliberado y adoptarán más la forma de posiciones específicas que de perspectivas integradas o visiones compartidas. Las personas que protagonizan el ejercicio de influencia pueden tener la más premeditada de las intenciones, pero el resultado final para la empresa (desde la perspectiva o punto de vista de los máximos responsables) será emergente muy probablemente, siendo incluso posible que ninguno de los protagonistas lo haya imaginado de ese modo a priori.
El fenómeno de la política se suele dar con mayor intensidad en organizaciones grandes, complejas y descentralizadas, y/o que carecen de un liderazgo y cultura fuertes, y en general durante períodos de cambios importantes (que conllevan cambios en las relaciones de poder), períodos de fluctuación (cuando la organización es incapaz de establecer una orientación clara) y períodos de bloqueo (cuando se produce resistencia al cambio estratégico).
[1]: La existencia de este tipo de acciones estratégicas emergentes (tipo ‘democrático’) ha sido considerada recientemente en este campo de estudio, siendo éstas definidas (teóricamente) y constatadas (empíricamente) por primera vez durante la investigación realizada en su tesis doctoral por Roch (2016 y 2019). Este tipo de acciones estratégicas también vienen descritas en el libro: «El proceso estratégico de la empresa. Teoría y casos de estudio» (Roch, 2022).
[2]: Se entiende por ‘cultura de innovación’ al conjunto de “valores, convicciones y comportamientos propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que suponen mejoras en el funcionamiento y en la eficiencia de las empresas, aun cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional” (Morcillo, 2006).
Esta ‘cultura de innovación’ se caracteriza no sólo por no resistirse al cambio sino por promover el mismo dentro de la organización. La definición e implantación de una ‘cultura de innovación’ en una empresa posibilitará la generación de una ‘ventaja adaptativa’ en la misma. Ventaja que acelera, por un lado, la adopción de innovaciones de origen ajeno, y, por otro, el desarrollo y la difusión de innovaciones propias. Esta ventaja suscitará la generación de unas habilidades organizativas capaces de convertir los cambios, promovidos por la propia empresa o procedentes de cualquier otro agente del entorno, en oportunidades de negocio (Morcillo, 2012).
[3]: Este ejercicio de influencia interna suele tomar la forma de: persuasión, negociación, concesiones, e incluso confrontación directa.
Si estás interesado en profundizar sobre el proceso estratégico de la empresa, permíteme que te recomiende: - Libro: "El proceso estratégico de la empresa. Teoría y casos de estudio" (Roch, 2022). - Cursos sobre el proceso estratégico de la empresa.
