Con el desarrollo de esta investigación también se ha podido corroborar la validez empírica de un importante principio o máxima dada por hecho en la actualidad en el campo de estudio del proceso estratégico de la empresa. A saber, que la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en una organización depende tanto de las características internas de la misma como de las características del entorno en el que ésta se halla inmersa.
A este respecto se ha observado que las empresas analizadas en este estudio presentan una serie de características comunes (internas y externas) que influyen de forma importante en la tipología de sus procesos estratégicos. A continuación se cita dichas características, indicándose cómo influyen en la morfología de los procesos estratégicos.
1. En primer lugar, hay que tener en cuenta que se trata de empresas que han sido creadas recientemente (antigüedad no superior a 15 años), que tienen un tamaño pequeño (no más de 50 empleados), una complejidad interna poco elevada (número reducido de unidades de negocio, departamentos,…), y en las que los fundadores siguen manteniendo el control. Todo esto conlleva la existencia de un liderazgo muy fuerte concentrado en la figura de los fundadores de estas empresas, lo que va a influir de forma determinante en la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en las mismas. Más concretamente:
La tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en estas empresas va a depender de forma importante de las características de sus fundadores:
– Formación y conocimientos.
El nivel de formación y conocimientos sobre gestión de empresas de los fundadores influye en un mayor o menor uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación y/o el control deliberado de estrategias.
En las empresas analizadas en esta investigación empírica se ha observado que la mayoría de sus fundadores presentan perfiles marcadamente técnicos, no teniendo formación ni conocimientos especializados en gestión de empresas. Este hecho ha influido en el poco uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación y/o el control deliberado de estrategias, más propios de ‘tecnócratas’ de la gestión de empresas.
El caso contrario fomentaría el uso de este tipo de procesos, sistemas y herramientas.
– Experiencia profesional previa.
La experiencia profesional previa de los fundadores influye sobre la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en sus empresas. En los casos de estudio realizados en esta investigación empírica se ha observado la siguiente casuística a este respecto:
- El hecho de que uno de los socios fundadores de una de las empresas analizadas tuviera experiencia previa como empresario (aparte de formación especializada en gestión de empresas) ha influido de forma determinante para que en esta organización se celebre una reunión semestral del consejo de administración con carácter ejecutivo, en la que se analiza la situación de la empresa, se aprueban las decisiones importantes y se fijan los objetivos del negocio para los próximos seis meses, elaborándose un presupuesto. Esta reunión, en definitiva, constituye un proceso formal en el que pueden llevarse a cabo distintas acciones para la creación deliberada de estrategia (pensamiento estratégico, análisis estratégico, formulación de estrategias, programación y/o control de estrategias), haciéndose uso de varias herramientas a tal efecto (acta de la reunión, donde se recogen las decisiones tomadas y los objetivos establecidos; presupuesto; etc.).
- El hecho de tener experiencia previa en empresas del mismo sector de actividad influye en la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan y en el nivel de generación de aprendizaje estratégico en dichos procesos.
En los tres casos de estudio realizados al menos uno de los fundadores tenía experiencia previa en una empresa del mismo sector de actividad. Como consecuencia del aprendizaje estratégico experimentado durante el desarrollo de esa experiencia previa, estas personas disponían de cierto bagaje estratégico desde el mismo momento de fundar la nueva empresa (siendo éste mayor o menor dependiendo de lo significativa y dilatada que fuera esa experiencia) y, por tanto, de un determinado número de estrategias intencionadas, normalmente en forma de amplias guías de actuación (visiones estratégicas, criterios generales,…), que guiarían su acción en los distintos ámbitos del negocio, lo que ha fomentado que un importante número de los procesos estratégicos analizados estén motivados y/o enmarcados por dichas guías de actuación.
Este tipo de experiencia previa de los fundadores también influye sobre el nivel de generación de aprendizaje estratégico en los procesos estratégicos que se desarrollan en sus nuevas empresas. En los casos de estudio realizados se ha observado una menor generación de aprendizaje estratégico en aquellas empresas cuyos fundadores tenían una mayor y más significativa experiencia previa en empresas del mismo sector de actividad, debiéndose esto al mayor bagaje estratégico que poseían estas personas desde el origen de sus nuevas empresas.
– Estilo de dirección o liderazgo.
El estilo de dirección de los fundadores influye de forma importante sobre quiénes son los protagonistas de los procesos estratégicos desarrollados.
En esta investigación empírica se ha podido observar que los estilos de dirección abiertos y participativos fomentan la aparición y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ (en las que los protagonistas son personas situadas en niveles jerárquicos más bajos que los máximos responsables de la empresa (empleados, jefes intermedios,…)) y ‘conjuntas’ (arriba + abajo) o de tipo ‘democrático’ (en las que los protagonistas son los máximos responsables conjuntamente con personas de niveles jerárquicos más bajos), como consecuencia de las cuales se producen nuevas ideas o visiones estratégicas, o nuevas estrategias, y/o nuevo aprendizaje estratégico.
Por el contrario, un estilo de dirección de tipo autocrático va a desalentar la aparición y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ y de tipo ‘democrático’, y, por tanto, va a limitar la generación de nuevas ideas o visiones estratégicas, nuevas estrategias y/o nuevo aprendizaje estratégico.
A este respecto se debería tener en cuenta que este tipo de empresas (EBTIAs) suelen caracterizarse por disponer de unos recursos humanos altamente cualificados que, si se les diera la oportunidad, podrían constituir una importante fuente de nuevas ideas e iniciativas estratégicas, y, por tanto, de nuevas estrategias y aprendizaje estratégico.
– Personalidad.
La personalidad de los fundadores también influye sobre la tipología de los procesos estratégicos que se desarrollan en sus empresas.
En esta investigación empírica se ha podido observar que los tipos de personalidad caracterizados por la sencillez y apertura de mente (apertura al aprendizaje y a las nuevas ideas, vengan de donde vengan), el espíritu emprendedor (apertura a la detección y el aprovechamiento de nuevas oportunidades) y la sociabilidad y buena disposición para interactuar y colaborar con otros agentes del entorno, fomentan el surgimiento y el desarrollo de nuevas corrientes de acciones estratégicas (normalmente emergentes en sus inicios) como consecuencia de las cuales se producen nuevas ideas o visiones estratégicas, o nuevas estrategias, y/o nuevo aprendizaje estratégico.
Por último, hay que tener en cuenta que este liderazgo tan fuerte concentrado en la figura de los fundadores, junto con la existencia de una fuerte cultura organizativa basada en su sistema de creencias, supuestos y valores, van a minimizar la aparición y la influencia del poder o política interna en los procesos estratégicos desarrollados. Así, de hecho, se ha podido constatar en los tres casos de estudio realizados, en los que no se ha observado ningún atisbo de ejercicio de influencia interna (poder o política interna) en los procesos estratégicos analizados.
2. Este tipo de empresas también tienen en común el basar sus negocios en el uso de las nuevas tecnologías y en la innovación tecnológica, y el estar expuestas a los mercados internacionales desde su origen. Esto conlleva que estas empresas suelan estar sometidas a entornos con un alto grado de turbulencia o dinamicidad, lo que fomenta la aparición de acciones estratégicas de tipo emergente, que surgen como respuesta a los sucesos inesperados del entorno. A este respecto se ha podido constatar, por ejemplo, que el 39% de los procesos estratégicos analizados en esta investigación empírica son procesos que surgen de forma emergente y continúan desarrollándose de forma deliberada, o procesos que contienen (entre otras) secuencias de acciones que surgen de forma emergente y continúan desarrollándose de forma deliberada, originándose dichos procesos o secuencias a partir de la ocurrencia de sucesos inesperados del entorno a los que dan respuesta los fundadores de la empresa.
3. Por último, se puede constatar que las tres empresas analizadas en esta investigación empírica presentan la característica común, no buscada intencionadamente, de haberse originado a partir del esfuerzo emprendedor de varias personas, sin ayuda de las organizaciones en las que trabajaban anteriormente. Este aspecto también ha influido en la tipología de los procesos estratégicos desarrollados en estas empresas, incidiendo en el poco uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación deliberada de estrategia.
Por el contrario, si estas empresas se hubieran originado en la Universidad o en otros Organismos Públicos de I+D (centros tecnológicos, parques científicos,…), o como spin-off corporativos, sus fundadores, muy probablemente, asesorados e influidos por dichas instituciones, habrían hecho un mayor uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación deliberada de estrategia.
Algunas de las características anteriormente comentadas pueden ir variando con el paso del tiempo, lo que influirá en la morfología de los procesos estratégicos que se desarrollan en estas empresas. A este respecto se ha observado lo siguiente en los casos de estudio realizados:
1. En una de las empresas analizadas (la empresa de más antigüedad) ha ido aumentando de forma importante la complejidad del negocio con el paso del tiempo (Aumento del tamaño y la complejidad interna de la empresa (aumento del número de unidades de negocio, departamentos, funciones, cifra de ventas, número de empleados,…) y aumento de la complejidad externa de la empresa (aumento del número de mercados y clientes, competidores, colaboradores,…)), lo que ha influido en que:
– Su máximo responsable trate de establecer una serie de procesos, sistemas y herramientas formales para el análisis, formulación, programación, implantación y control de las estrategias, que le ayuden a abordar la creciente complejidad. La utilización de este tipo de procesos, sistemas y herramientas conlleva el desarrollo de acciones estratégicas de tipo deliberado.
– La gran mayoría de las acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ y ‘conjuntas’ observadas en esta investigación empírica se hayan desarrollado en los procesos estratégicos analizados en esta empresa, ya que ese tamaño y complejidad crecientes conlleva que cada vez sea más difícil para los máximos responsables el poder abordar todos los aspectos que influyen sobre el negocio.
Por último, se puede constatar que esta creciente complejidad y descentralización interna pueden fomentar que en el futuro aparezca el fenómeno del poder o la política interna en los procesos estratégicos que se desarrollen en esta empresa.
2. En dos de las empresas analizadas ha ido aumentando el nivel de dinamicidad y hostilidad del entorno con el paso del tiempo. Esta creciente dinamicidad y hostilidad del entorno fomenta la aparición de acciones estratégicas de tipo emergente, que surgen como respuesta a los sucesos inesperados del entorno.
NOTA: Una versión preliminar y reducida de los resultados de esta investigación empírica se puede encontrar pinchando en el siguiente documento:
Roch, C.J. (2016). El proceso estratégico en empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada. Colección Madri+d. Fundación madri+d para el conocimiento, Madrid. NEBTS 4, pp. 95-134. Enlace de acceso a la publicación completa a través de la página web de la Fundación madri+d: http://www.madrimasd.org/uploads/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/nebts4.pdf.
Si estás interesado en profundizar sobre el proceso estratégico de la empresa, permíteme que te recomiende: - Libro: "El proceso estratégico de la empresa. Teoría y casos de estudio" (Roch, 2022). - Cursos sobre el proceso estratégico de la empresa.
