En ésta y en las siguientes dos entradas (entradas 42, 43 y 44) se exponen las principales conclusiones obtenidas en una investigación empírica realizada con el fin de averiguar cómo se forman realmente las estrategias en las Empresas de Base Tecnológica de Internacionalización Acelerada (EBTIAs) de reciente creación (Roch, 2019).
Se enumera a continuación las características concretas de las empresas objeto de este estudio:
- Base tecnológica: Basadas en el uso de nuevas tecnologías y en la innovación tecnológica.
- Internacionalización acelerada: Internacionalización desde su nacimiento o muy poco tiempo después (en todo caso, dentro de sus primeros tres años de existencia), vendiendo sus productos y/o servicios en varios países extranjeros y teniendo una facturación exterior superior al 25% de su facturación total. Quedan excluidas aquellas empresas que hayan tenido una experiencia previa en el mercado (spin-offs corporativos, etc.), ya que en ellas se habrá producido la internacionalización de una forma gradual, es decir, mediante procesos de aprendizaje más dilatados (‘modelo tradicional del proceso de internacionalización’).
- De éxito: Éxito (supervivencia) una vez consolidada la empresa, y en todo caso como mínimo pasados los cinco primeros años desde su creación.
- De reciente creación: Antigüedad inferior o igual a 15 años.
- Propiedad independiente: No estar participadas por inversores o empresas externas que tengan una participación conjunta igual o superior al 50% de las acciones, de forma que los fundadores sigan manteniendo el control (y la gestión) de sus empresas.
A continuación se incluye una síntesis de los resultados obtenidos en esta investigación.
Tipos de estrategias observadas
– Una parte importante (casi el 60%) de las estrategias analizadas son estrategias parcialmente deliberadas y emergentes, observándose fundamentalmente los dos siguientes tipos a este respecto:
- Estrategias deliberadas en su perspectiva general, al realizarse de acuerdo con las intenciones o intereses personales y/o al alinearse con las visiones estratégicas de los máximos responsables de la empresa. Y, al mismo tiempo, emergentes en algunos de sus detalles, que no estaban planeados o previstos con antelación.
- Estrategias emergentes, ya que no estaban planeadas o previstas con antelación sino que surgieron como consecuencia de corrientes de acciones inicial o totalmente emergentes. Y, al mismo tiempo, deliberadas, al alinearse con los supuestos, creencias, intereses, anhelos y/o visiones estratégicas de los máximos responsables de la empresa.
– Algo más de una cuarta parte (28%) de las estrategias analizadas son estrategias emergentes, ya que no estaban planeadas o previstas con antelación sino que surgieron:
- como consecuencia de corrientes de acciones inicialmente emergentes.
- como patrones de comportamiento en corrientes de acciones inicial o completamente emergentes.
- como patrones de comportamiento en corrientes de acciones enmarcadas dentro de, y/o motivadas por, nuevas visiones estratégicas que se originaron de forma emergente.
– Por último, solo una pequeña parte (13%) de las estrategias analizadas son estrategias deliberadas, al realizarse tal como estaban planeadas, contempladas o previstas con antelación por los máximos responsables de la empresa.
Tipos de procesos estratégicos observados
– La mayoría (74%) de las estrategias analizadas han surgido como consecuencia de distintas corrientes de acciones emergentes y deliberadas. El resto de las estrategias analizadas se han generado mediante procesos estratégicos puramente deliberados (15%) o puramente emergentes (11%).
Entre las distintas corrientes de acciones emergentes y deliberadas analizadas se observa fundamentalmente las dos siguientes tipologías (94% de los casos):
- Procesos estratégicos que surgen de forma emergente y continúan desarrollándose de forma deliberada (44% de los casos).
- Procesos estratégicos que contienen, entre otras, secuencias de acciones que surgen de forma emergente y continúan desarrollándose de forma deliberada (50% de los casos).
Estos procesos o secuencias de acciones contenidas dentro de un determinado proceso, que surgen de forma emergente y continúan desarrollándose de forma deliberada, se originan a partir de la ocurrencia de sucesos inesperados del entorno (56% de los casos) o del interior de la organización (44% de los casos) (ideas o iniciativas estratégicas internas que surgen de ‘abajo a arriba’, nuevas ideas o visiones estratégicas que surgen como consecuencia de acciones emergentes ‘conjuntas’ o de tipo ‘democrático’, nuevas ideas o visiones estratégicas que surgen a partir de procesos de pensamiento no conscientes en la mente de los máximos responsables, otros sucesos internos inesperados,…), a los que dan respuesta los máximos responsables de la empresa.
– Algo más de una tercera parte (37%) de las estrategias analizadas han surgido como patrones de comportamiento en corrientes de acciones, siendo estas últimas de los siguientes tipos:
- Corrientes de acciones emergentes y deliberadas (71% de los casos).
- Corrientes de acciones emergentes (23% de los casos).
- Corrientes de acciones deliberadas (6% de los casos).
– Algo más de la mitad (54%) de los procesos estratégicos analizados se han desarrollado total o parcialmente enmarcados dentro de amplias guías de actuación (visiones estratégicas, intereses personales, supuestos y creencias, criterios generales,…) de los máximos responsables de la empresa. A su vez, se ha observado que el 7% de los procesos estratégicos analizados se han llevado a cabo, en su totalidad o en una de sus partes, motivados o como consecuencia directa de la implantación de amplias guías de actuación (visiones estratégicas, intereses personales,…) de los máximos responsables de la empresa. Por último, se puede constatar que en aproximadamente una quinta parte (22%) de los procesos estratégicos analizados se producen al unísono las dos casuísticas anteriores, es decir, son procesos que se desarrollan total o parcialmente motivados y enmarcados por amplias guías de actuación de los máximos responsables de la empresa.
Una parte importante (59%) de estas guías de actuación (visiones estratégicas, intereses personales, supuestos y creencias, criterios generales,…) se originaron antes de la creación de estas empresas:
- A raíz de la experiencia previa de los máximos responsables en una empresa del mismo sector de actividad (55% de los casos).
- Debido a vivencias, supuestos/creencias, intereses o actitudes personales de los máximos responsables de la empresa (45% de los casos).
El resto, el 41% de estas guías de actuación, surgieron durante el desarrollo de la actividad de estas empresas, como consecuencia de distintos tipos de acciones o secuencias de acciones emergentes: aprendizaje estratégico experimentado por los máximos responsables a partir del feed-back de la experiencia en la empresa, procesos de pensamiento no conscientes en la mente de los máximos responsables, y otros tipos de secuencias de acciones emergentes.
– La práctica totalidad de las acciones emergentes observadas en los procesos estratégicos analizados son de ‘arriba a abajo’, es decir, tienen como protagonistas a los máximos responsables de la empresa. Sólo se ha observado algunos casos en los que las acciones emergentes son:
- De ‘abajo a arriba’ (5 casos observados en total): Desarrollo de ideas o iniciativas estratégicas internas por parte de personas situadas en niveles jerárquicos bajos o medios de la organización (empleados o jefes intermedios) y, normalmente, impulso de dichas ideas o iniciativas estratégicas internas por parte de esas personas, tratando de convencer de su idoneidad a los máximos responsables de la empresa (proceso de convencimiento ascendente).
- ‘Conjuntas’ (arriba + abajo) o de tipo ‘democrático’ (3 casos observados en total): Acciones emergentes llevadas a cabo conjuntamente por los máximos responsables y otras personas de niveles jerárquicos más bajos, por las que surgen nuevas ideas o visiones estratégicas.
La gran mayoría de estas acciones emergentes que no son de ‘arriba a abajo’ (todas menos una acción de ‘abajo a arriba’) se han producido en una de las empresas analizadas (Empresa 1). Esto podría deberse fundamentalmente a las siguientes características diferenciadoras de esta empresa:
- Mayor tamaño y complejidad.
El creciente tamaño y complejidad (interna y externa) de esta empresa hace que cada vez sea más difícil para los máximos responsables el poder abordar todos los aspectos que influyen sobre el negocio, lo que fomenta la aparición de acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ y ‘conjuntas’ (arriba+abajo) o de tipo ‘democrático’.
- Estilo de dirección muy abierto y participativo.
Un estilo de dirección muy abierto y participativo fomenta la aparición y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ y ‘conjuntas’ (arriba+abajo) o de tipo ‘democrático’.
Por último, es importante destacar que en esta investigación empírica (concretamente, en el primer caso de estudio realizado en esta investigación empírica) se ha constatado por primera vez la existencia de acciones emergentes de tipo ‘democrático’. Este tipo de acciones no había sido contemplado hasta la fecha en este campo de estudio, en el que solamente se diferenciaba entre acciones emergentes de ‘arriba a abajo’ y acciones emergentes de ‘abajo a arriba’.
– Una cuarta parte (26%) de los procesos estratégicos analizados presentan similitudes importantes con el tipo o modelo de proceso estratégico promulgado por la ‘Escuela Empresarial’ (Mintzberg et al., 1998), cumpliendo todas o la mayoría de sus premisas fundamentales:
Según afirman Mintzberg et al. (1998), el proceso estratégico que promulga la ‘Escuela Empresarial’ suele darse, entre otros, en los siguientes contextos empresariales:
- La puesta en marcha de una empresa, situación que requiere de un liderazgo enérgico y una visión fértil.
- Organizaciones pequeñas, que pueden necesitar de un liderazgo fuertemente personalizado.
Tal como se puede constatar, ambos contextos empresariales se dan en gran medida en las empresas analizadas en esta investigación empírica.
– En algunas ocasiones han surgido nuevas ideas o visiones estratégicas de repente, como chispas, en la mente del máximo responsable de la empresa.
Este fenómeno, consistente en el surgimiento de nuevas ideas, conceptos o visiones estratégicas de repente, como chispas, en la mente del líder, ha sido constatado por Mintzberg y Waters (1984) en una investigación empírica sobre una organización de tipo ‘empresarial’ (Organización que se ajusta a lo prescrito por la ‘Escuela Empresarial’), describiendo el fenómeno observado del siguiente modo: “…se trata de un tipo de revelación…la confluencia de diferentes ideas crea un nuevo marco mental…de repente la idea se forma…”. “…el continuo bombardeo de hechos, opiniones, problemas, etc., puede preparar la mente del líder para el cambio, pero una simple información adicional probablemente cree la síntesis, juntando los diversos datos en un repentino ‘eureka’, como un ‘flash’…” por el que surge la nueva orientación (idea, concepto o visión) estratégica.
Para poder entender este fenómeno también puede ser interesante considerar que desde la perspectiva de la Teoría del Conocimiento y la Teoría de la Complejidad, según Bueno y Salmador (2005), la acumulación de acciones y reflexiones sobre dichas acciones puede llevar a alcanzar un ‘punto de estado crítico’ a partir del cual una nueva acción y su reflexión asociada producirían la emergencia de una nueva idea estratégica.
– Respecto al estilo de dirección y la personalidad de los máximos responsables de la empresa, se ha observado lo siguiente:
- Los estilos de dirección abiertos y participativos fomentan la aparición y el desarrollo de acciones estratégicas emergentes de ‘abajo a arriba’ y ‘conjuntas’ (arriba + abajo) o de tipo ‘democrático’, como consecuencia de las cuales se producen nuevas ideas o visiones estratégicas, o nuevas estrategias, y/o nuevo aprendizaje estratégico, lo que puede conllevar la generación y/o el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Así, por ejemplo, en la empresa analizada en la que se da esta casuística con mayor intensidad (Empresa 1), se observa cómo su tercera unidad de negocio se creó a partir de una iniciativa estratégica interna generada por una persona situada en los niveles bajos de la organización (acción emergente de ‘abajo a arriba’), la cual fue evaluada, ‘consentida’ y finalmente implantada de forma deliberada por los máximos responsables de la empresa.
- Los tipos de personalidad caracterizados por la sencillez y apertura de mente (apertura al aprendizaje y a las nuevas ideas, vengan de donde vengan), el espíritu emprendedor (apertura a la detección y el aprovechamiento de nuevas oportunidades) y la sociabilidad y buena disposición para interactuar y colaborar con otros agentes del entorno, fomentan el surgimiento y el desarrollo de nuevas corrientes de acciones estratégicas (normalmente emergentes en sus inicios) como consecuencia de las cuales se pueden producir nuevas ideas o visiones estratégicas, o nuevas estrategias, y/o nuevo aprendizaje estratégico, lo que podrá conllevar la generación y/o el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Así, por ejemplo, en la empresa analizada en la que se da esta casuística con mayor intensidad (Empresa 1), se observa cómo su segunda unidad de negocio se creó a partir del aprovechamiento de una idea o iniciativa de dos personas externas a la organización, la cual fue evaluada por los máximos responsables y posteriormente fue incorporada y desarrollada dentro de la empresa.
– Respecto al aprendizaje estratégico generado en los procesos estratégicos analizados:
Teniendo en cuenta que las empresas analizadas son empresas de reciente creación que están inmersas en entornos turbulentos (empresas de reciente creación, cuyos negocios están basados en el uso de nuevas tecnologías y en la innovación tecnológica, y que están expuestas a los mercados internacionales desde su origen), lo normal sería que el aprendizaje estratégico jugara un papel relevante en los procesos estratégicos desarrollados en estas empresas. Sin embargo, también hay que tener en cuenta otros aspectos de estas empresas que inciden sobre la generación de aprendizaje estratégico, como por ejemplo: conocimientos y experiencia previa de los máximos responsables, estilo de dirección y personalidad de los máximos responsables, antigüedad de la empresa en cuestión, etc.
Así pues, se ha observado el siguiente comportamiento a este respecto en las empresas analizadas:
- En el primer caso de estudio realizado (Empresa 1) el aprendizaje estratégico ha jugado un papel relevante en los procesos estratégicos analizados. Esto es debido a la reciente creación de la empresa, los escasos conocimientos previos de gestión y la escasa experiencia previa de los máximos responsables, su estilo de dirección muy abierto y participativo, la característica personalidad del máximo responsable (sencillo, abierto, muy sociable y emprendedor), y el elevado nivel de turbulencia del entorno en el que se halla inmersa esta empresa.
En los otros dos casos de estudio realizados se ha generado poco aprendizaje estratégico en el desarrollo de los procesos estratégicos analizados, teniendo en cuenta que se trata de empresas tecnológicas de internacionalización acelerada de reciente creación. En el segundo caso de estudio realizado (Empresa 2) esto es debido al importante bagaje estratégico del que disponía el máximo responsable de la empresa desde el origen de la misma, gracias a su dilatada y relevante experiencia previa en una empresa del mismo sector de actividad, lo que conlleva que esta persona ‘tuviera las ideas muy claras’ desde el principio. En el tercer caso de estudio realizado (Empresa 3) esto se debe al bagaje estratégico del que disponía el máximo responsable de la empresa desde el origen de la misma, gracias a su experiencia previa en una empresa del mismo sector de actividad, y a lo reducido del período temporal analizado (5 años tan sólo) por ser tan joven esta empresa (con el paso del tiempo se irá generando un mayor aprendizaje estratégico como consecuencia de las acciones estratégicas que se vayan desarrollando).
- Todo el aprendizaje estratégico observado en los procesos estratégicos analizados se ha generado durante el desarrollo de secuencias de acciones emergentes.
- Por último, se puede constatar que este aprendizaje estratégico no solamente ha influido en el contenido de las estrategias (al surgir nuevos conceptos estratégicos como consecuencia de dicho aprendizaje) sino también en la forma en la que se desarrollan los procesos estratégicos en los que se ha generado, observándose lo siguiente en cada uno de esos procesos: Una vez que surge el nuevo concepto estratégico, fruto del aprendizaje estratégico experimentado durante el desarrollo de una secuencia de acciones emergente, éste se trata de implantar de forma deliberada, lo que conlleva que el proceso estratégico en cuestión pase de ser inicialmente emergente a posteriormente deliberado.
– En una de las empresas analizadas (Empresa 1) se ha observado que el máximo responsable es consciente de que pueden surgir nuevas ideas estratégicas y/o nuevas oportunidades como consecuencia del desarrollo de corrientes de acciones que no sabe muy bien hacia dónde van. En general estos procesos suelen tomar la forma de corrientes de acciones deliberadas y emergentes enmarcadas dentro de amplios ámbitos de actuación. Tal como comenta literalmente el máximo responsable de esa empresa:
A este respecto se puede tener en cuenta que el hecho de promover la acción (en temas novedosos) como fuente de rápida creación de conocimiento y, por ende, de creación de estrategia, ha sido constatado por Bueno y Salmador (2005) como una práctica llevada a cabo por directivos de empresas en entornos rápidamente cambiantes.
– Respecto al uso de procesos, sistemas y herramientas para la creación deliberada de estrategia se ha observado lo siguiente:
- En las tres empresas analizadas se hace poco uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación deliberada de estrategia (pensamiento estratégico, análisis estratégico, formulación estratégica, programación, implantación y control de las estrategias). Como ejemplo ilustrativo valga constatar que solamente en una de las empresas analizadas (Empresa 2) se elaboró un plan de negocio al inicio de la actividad, siendo éste preparado medio año después de constituir la empresa, no por iniciativa propia de los fundadores sino por ser un requerimiento de la Universidad Carlos III para poder entrar en su vivero de empresas.
Como excepción a lo anterior se puede destacar que en una de las empresas analizadas (Empresa 3) se celebra una reunión semestral del consejo de administración, donde se analiza la situación de la empresa, se aprueban las decisiones importantes y se fijan los objetivos del negocio para los próximos seis meses, elaborándose un presupuesto. Esta reunión, en definitiva, constituye un proceso formal en el que pueden llevarse a cabo distintas acciones para la creación deliberada de estrategia (pensamiento estratégico, análisis estratégico, formulación estratégica, programación y/o control de las estrategias), haciéndose uso de varias herramientas a tal efecto (acta de la reunión, donde se recogen las decisiones tomadas y los objetivos establecidos; presupuesto; etc.).
Este poco uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación deliberada de estrategia puede deberse a los siguientes aspectos:
· Origen o procedencia de las empresas analizadas.
Las tres empresas analizadas se originaron a partir del esfuerzo emprendedor de varias personas, sin ayuda de las organizaciones en las que trabajaban anteriormente. Si estas empresas se hubieran originado en la Universidad o en otros Organismos Públicos de I+D (centros tecnológicos, parques científicos,…), o como spin-off corporativos, sus fundadores, muy probablemente, asesorados e influidos por dichas instituciones, habrían hecho un mayor uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación deliberada de estrategia, tales como, por ejemplo: preparación del plan de negocio, realización de un análisis estratégico interno (recursos y capacidades, cadena de valor,…) y externo (mercados-clientes, competidores, proveedores,…), realización de un análisis DAFO, etc.
· Perfil de los fundadores de las empresas analizadas.
En dos de las tres empresas analizadas (Empresa 1 y Empresa 2) los fundadores presentan un perfil marcadamente técnico, no teniendo formación especializada en gestión de empresas. Este hecho no fomenta el uso de procesos, sistemas y herramientas formales para la creación deliberada de estrategia, más propios de ‘tecnócratas’ de la gestión de empresas. En el otro caso de estudio realizado (Empresa 3) uno de los tres socios tiene formación y experiencia en gestión de empresas (la familia del máximo responsable, que son economistas de formación y empresarios), lo que ha influido de forma determinante para que la reunión del consejo de administración comentada anteriormente se celebre con carácter ejecutivo (toma de decisiones y fijación de objetivos) y no meramente informativo o con la única intención de cumplir con la obligación legal de celebrarse.
- En la empresa analizada de más antigüedad (Empresa 1 (15 años de antigüedad)) se ha observado cómo al aumentar la complejidad del negocio con el paso del tiempo (Aumento del tamaño y la complejidad interna de la empresa (aumento del número de unidades de negocio, departamentos, funciones, cifra de ventas, número de empleados,…) y aumento de la complejidad externa de la empresa (aumento del número de mercados y clientes, competidores, colaboradores,…)), el máximo responsable va tratando de establecer una serie de procesos, sistemas y herramientas formales para el análisis, formulación, programación, implantación y control de las estrategias, que le ayuden a abordar la creciente complejidad.
Este comportamiento no ha sido observado en las otras dos empresas analizadas en esta investigación empírica (Empresa 2 y Empresa 3), debido a su pequeño tamaño y poca complejidad.
– En dos de las tres empresas analizadas (Empresa 2 y Empresa 3) se tiene constancia explícita de que el máximo o los máximos responsables llevan a cabo un análisis estratégico de la empresa de modo informal. Tal como estas personas comentan literalmente:
En el otro caso de estudio realizado (Empresa 1) no se tiene constancia explícita de este hecho, pero teniendo en cuenta la visión, actitudes y personalidad de su máximo responsable, así como el profundo conocimiento que demuestra tener sobre su empresa y su entorno, podría afirmarse sin lugar a dudas que esta persona también lleva a cabo un análisis estratégico de su empresa de modo informal.
– No se ha observado ningún atisbo de ejercicio de influencia interna (poder o política interna) en los procesos estratégicos analizados. Esto es debido a que ciertas características de las empresas analizadas en esta investigación empírica (tamaño pequeño, existencia de un fuerte liderazgo y cultura organizativa,…) inhiben la aparición de este fenómeno.
A este respecto también se puede comentar que en una de las empresas analizadas (Empresa 1) ha ido aumentando la complejidad y descentralización con el paso del tiempo (al pasar de tener una unidad de negocio inicialmente a tener tres unidades de negocio en la actualidad, etc.), lo que podrá fomentar que en el futuro pueda aparecer el fenómeno del poder o la política interna en los procesos estratégicos que se desarrollen en esta empresa.
NOTA: Una versión preliminar y reducida de los resultados de esta investigación empírica se puede encontrar pinchando en el siguiente documento:
Roch, C.J. (2016). El proceso estratégico en empresas de base tecnológica de internacionalización acelerada. Colección Madri+d. Fundación madri+d para el conocimiento, Madrid. NEBTS 4, pp. 95-134. Enlace de acceso a la publicación completa a través de la página web de la Fundación madri+d: http://www.madrimasd.org/uploads/informacionidi/biblioteca/publicacion/doc/nebts4.pdf.
Si estás interesado en profundizar sobre el proceso estratégico de la empresa, permíteme que te recomiende: - Libro: "El proceso estratégico de la empresa. Teoría y casos de estudio" (Roch, 2022). - Cursos sobre el proceso estratégico de la empresa.
